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WE+2017观点丨南京师范大学校长胡敏强:适应性创新模式助力可持续性高校信息化建设

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日期: 2017-04-25
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WE+2017观点丨南京师范大学校长胡敏强:适应性创新模式助力可持续性高校信息化建设


南京师范大学校长胡敏强教授:


大家好,我曾经担任东南大学常务副校长,分管信息化建设,现任南京师范大学校长,党委副书记,2006年开始持续关注和从事高校信息化管理和建设。今天我在这里,不是来做学术报告,而是要和大家共同分享这些年从事高校信息化管理和建设的酸甜苦辣。


今天我的分享,想说三个方面,高校信息化建设的现状和问题,高校信息化适应性创新模式,以及长效保障机制是什么?


一、高校信息化的现状和问题


1、高校信息化的价值


信息化相当于一个家庭的水电气,是高校的一项日常性工作,一所大学的教学、科研、学生、师资、资产的管理都依赖于信息化建设。正因信息化对高校如此重要,现在各高校都在花大力气和大投资搞这项建设,并将其作为高校的一项关键性基础工作。


(1)信息化建设是实现建设有国际影响力的高水平大学核心竞争力的需要


目前很多学校已经做到,我要申报晋升职称,可以不用填表,这五年你在学校干过什么、得过什么奖、人事部门组织部门都有,你起草过多少文件,由部门来确认,你发表过多少篇文章,由备案来说明,你上过多少门课,教务处、研究生院有数据过来。原来研究生答辩要提前两个月准备,学生提交的材料需要一份份地审核。信息化之后,学生提交材料自动生成汇总表。这只需要一分钟。原来学生毕业要拿着一张单子四处敲章。为了确认他在财务处欠不欠钱,在图书馆欠不欠图书。学生跑得满头大汗。今天在手机上直接点一点就能够毕业离校了。我今天想要什么,点一下就自动生成了。


那么,要成为有国际影响力的高水平大学,国外的人来学校,就凭他唯一的身份,他任何事情都能做成。因此,要建设有国际影响力的高水平大学,必须提升面向师生、面向社会的服务能力和质量,提升学校的品牌。


(2)高校信息化建设是整合资源,全面规范,提升学校管理水平的需要


如果我们学校进了 5000 人,这个学生跟后勤处系统要连在一起。学校有多少房产、多少宿舍,哪些床空着,这个房间住了哪四个人,哪张床对应哪个人,叫什么名字,家长的联系电话,一点就知道。这边多少床被占用了,财务那边就收多少钱。因为信息不通导致了资源的浪费。提高资源使用效率,需要推进信息化建设,任重道远。


如果不能做到信息集成,没有统一的平台,各自为政,管理流程缺乏监管,各个部门各管一方。信息化打通了各个部门的流程,减少各自为政,才能使得流程得到统一的监管。


(3)提升教学、科研、生活,师生服务满意度的需要


原来,学生毕业离校要拿着一张单子四处敲章。为了确认他在财务处欠不欠钱,在图书馆欠不欠图书。问题是不欠钱,不欠图书的人为什么要去敲章?在毕业季里,学校的人力浪费了,学生跑得满头大汗。


原来做考核评审,人事处需要打印很多资料,组织评审过程,现在这些很多学校也都可以放到网上,并实时监控整个过程。经过梳理,进行信息共享,可以帮助各个部门优化管理流程,提高工作效率,节约时间,让我们把有限的时间放到更有价值的工作上,师生才能够满意。


2、高校信息化目前的现状


目前,很多高校的信息化建设投资并非那么“有效”,甚至可以说是“效率低下”,这也是信息化管理者正不断摸索和“头痛”的问题。为何会出现效率低下?原因在哪里?我想,这与多数学校采用的建设模式有关。


据我了解,现在多所学校的信息化建设无外乎采用的是通过购买产品和实施定制项目的方式,这种方式下,高校和企业之间只是简单的甲乙双方的关系,项目验收,是项目制,阶段性的,而高校的信息化建设是长期性,系统性的,但传统合作过程中却忽略了“谁来对高校信息化的使用价值负责”这一重要问题。这就决定了该模式下的校方和厂商无论哪一方,单方面均无法确保用户所需的投资价值的实现,且会带来一系列的问题。


因为,在这种模式下,主要存在以下三个方面的问题:


(1)校方和企业,都是站在合同的立场上,以购买产品和定制项目的方式,完成彼此的契约职责,这使得没有人真正关注普通师生的使用价值以及信息化建设投资价值的实现。


(2)该方式会导致信息化投资的低效率问题。


(3)该方式最大的缺点就是不可持续,由于产品交付和项目交付都是一段一段的,并非一个连续的过程,因此,不可能使高校信息化得以持续优化。


3、何为“有效”投资


那么,我们信息化的投资到底要获得的是什么?要实现什么样的价值?我想,绝不是简单的买一堆设备,一堆软件功能,而是获得能够学校管理和发展的长效性支撑能力。


怎样让信息化的投资有效并有价值?何为“有效投资”,就是要让信息化真正地被用户使用起来,并能够促进学校的有效发展,促进高校核心业务,包括教学、科研、人才培养的发展,有了功能不等于功能被最终用户使用起来,我认为“信息化建设”,需要的就是持续的价值交付。


二、高校信息化适应性创新模式


每个学校发展的历史,定位以及长期形成的管理模式是不一样的,信息化建设要搞好,必须要创新,但是创新的路径可以不同。如何提高创新的效率,降低创新的成本, 我认为应该采取的是先磨合,后融合,再创新的持续发展的过程。


1、磨合


  • 先易后难,真实使用场景下,达成认知的统一


我认为,高校信息化建设是一个创新的过程,而且是先进的信息技术与高等教育发展需求的一个融合创新,持续发展的过程。


对于绝大多数学校来说,信息化的创新不应该是从零开始的原创,成本很高,而应该是基于各个高校公共认知基础上的创新。也就是说,要在一些成熟,易用、易产品化(是信息化行业多年积累的高校共性需求的功能系统子集),以此为基础,学校使用产品,并和厂商进行使用磨合,双方在一个真实的使用场景下,先易后难,通过“适应性使用”,‘积累数据”,从而的达成双方认知上的统一,对于什么叫“易用”,什么叫”好用”的标准达成初步的共识。


作为高校 ,先选择需求旺盛,积极主动的部门切入信息化建设,作为企业,应该在此过程中,展现自己的目标和责任心,业务理解的能力,技术能力,本地服务能力,高校在磨合阶段要充分细致的考察上述四个方面,为双方的融合打下基础,彼此适应,你中有我,我中有你,共建高校信息化。

高校在磨合阶段对于企业的考察,为什么是上面四个方面呢?


(1)考察企业的目标和责任心,看他是否能够看中行业的长期发展,不仅仅是以当期的收益作为衡量。


(2)考察企业业务理解能力,要看企业的核心实施人员要对学校的管理流程、业务模式有深入的理解,是否能够与业务部门的负责人共同探讨业务流程。


(3)考察企业的技术能力,是因为光是负责任,光有业务理解,没有技术也是做不起来的。软件项目毕竟是一个技术的工作,技术能力也非常重要。


(4)本地服务能力,信息化不是一个项目,而是一个日常性工作,需要彼此的持续互动才能完成,如果不能实现持续的服务,也是做不成的。


适应性”的内涵:在这样的“适应性“过程中,对于高校而言,基于各个高校共性功能系统子集的使用,可以使得在建设过程中,进一步认识信息化建设的客观规律,提升对于信息化认知的水平,降低不切合实际的创新成本,是一个建立概念,了解企业产品的过程,也意味着 更少的资金投入,更低的沟通成本,更快的上线时间,更高的软件质量。


2、融合


  • 基于认知的统一下,建立系统化的融合机制,追求使用价值


师生,管理部门有了适应性使用的体验,就会提出反馈意见,各种流程和现有软件不匹配的地方,功能不满足要求的地方,通过前期积累的数据进行数据分析,进而会提出精准化的创新需求,基于精准化的创新需求,要想做好,双方必须在磨合的基础上,进行深入持续的融合。


作为高校,需要强化自身的建设能力,进一步理解技术引发的模式变革,精细化梳理业务的使用场景,梳理业务流程,也能够深入理解信息化建设是一项日常性的工作,根本性的基础工作,是一个连续性的过程,需要持续投入。


而作为企业,也应该细化了解高校需求的颗粒度,深刻的理解高校的业务运作机制,并分享其他高校在使用过程中不断积累的创新经验和创新应用,提升自己产品的可复制性,不断提升软件流程和高校业务流程的可匹配性,权限可配置性,加强对于高校的不同层级的深入的培训,而不是泛泛的培训,加强运营,服务的可持续性。


双方在前面认知的统一基础上,进一步就 组织保障,预算机制,评价体系等,建立系统化的融合机制 进行创新 ,为精准化创新的不断持续,打下良好的基础。


3、创新


  • 不仅是应用的创新,更是管理的创新,流程的创新,评价的创新


创新主要体现在两个方面:

一方面是个性化应用的精准创新,之所以是“精准的”,是因为它是在“分析数据,反馈真实需求”的基础上提出的,下一步就是要做精准化的分析,软件企业要去做高匹配的的设计,拿出原型图,倾听用户的心声,快速的开发,并且做好各种使用之前的测试,生成满足不同高校要求的个性化精准创新应用,确保师生的使用起来是减少工作量的,真正提高了工作效率。业务应用的优化,是一个需要持续迭代的过程。


另一方面也是管理的创新,和流程的创新,高校和企业通过深度的融合,双方彼此应该要总结,升华在合作过程中的各种融合的好的经验,把它“系统化“,形成机制,不仅要收集过程数据,还要收集用户的行为数据,一切以”师生是否满意“为目标,一切以”是否发挥使用价值”“为评判标准。


过去信息化的绩效评估机制很难量化,希望通过双方的融合,深度合作,能够拿出一套基于数据说话的信息化绩效评估机制和系统,只有目标一致,才能更好的配合,实现信息化建设的持续优化。


三、长效保障机制


1、组织保障机制


  • 目前的组织架构:基于“事”的管理架构


过去我们实行信息化建设,因为是采用的是项目组结构,即学校和企业方各出一个项目组对接,大家是围绕功能依据招标要求,是否开发完成,是否符合合同要求展开对接,学校和企业之间并没有做到真正意义上的“融合“,这还是一种 基于“事件”的”管理”架构。


  • 未来的组织架构:基于“人”的服务架构


而今天,当我们要实现持续的使用价值,实现持续的适应性创新时,我们必须从最终的使用者,也就是师生端使用者出发,了解并倾听他们的诉求。组织架构应该是一种围绕 “人”展开的“服务“架构。从建设的角度来说,先谈谈“分工“,应该让专业的人做专业的事情,在高校的信息化建设领导小组的领导下,需要有一批行业专家的加入,强化服务的规划,流程的规划,数据的析,尤其是做好安全审计工作,确保数据安全,不拍脑袋,充分发挥企业擅长的事情,让他们做好行业先进技术的实现,各个高校经验的共享。


从服务的角度来说,再谈谈“融合”,校企专业的人还应该一起做事,应该围绕普通师生和管理者,基于真实“使用场景”,要解决问题,便利服务的角度,需要什么?成立针对性的服务保障小组,对于高校信息化建设来说,就是要把组织架构渗透到所有的使用者,高校要想办法有效地组织师生和企业的各种力量,不是从管理者角度单方面的规划功能,而是要充分收集使用者,使用后的反馈需求,真正的去倾听和答疑,从“实践”中来,到“实践”中去,只有这样,需求才会更加精准,然后,再基于这些需求和评价反馈,进行归纳优化,形成闭环。


在这一过程中,最重要的是要建立一个完整的赋能反馈需求运营的机制和平台。在该机制下,高校要了解相关信息技术、新产品模式,与企业共同创新。让使用者能够真实地反馈用户体验、吐槽和评价。只有这样才能实现高校信息化建设的持续运营,这也是互联网+时代背景下,高校信息化运营迭代的组织架构的创新变革的重要推动力量。


2、 经费划拨和结算机制


因为适应性创新是一个长期的持续的过程,各个学校的管理模式,管理体系和管理流程不一样,发展速度、权限分配不一样,因此,管理工作的量也不一样,管理模式的调整速度也不一样,所以维护、修改和调整是永恒的,因此,如何选择我们的伙伴,给我们提供简便、快捷、可靠、有效的服务,这是要思考的问题。


因此,在适应性创新的模式下,应该按照高校持续性需求服务的自然属性进行预算的制定,应该包括但不限于四个部分,即产品预算、定制项目预算、系统运维运算以及赋能运营预算。


同时结算的机制也要匹配,一个项目的投标文件或合同是不可能把所有问题讲清楚的。标书中写了相应的功能,但是在“界面、流程设计、易用性”等等多方面,具体软件的实现是千变万化、千差万别的。


我们要把阶段性项目制费用的结算模式予以优化改进,要变成连续性的,不同类别的结算方式组合,例如:一次性采购,按年服务,按次服务等,按使用效果付费等。


(以上内容为会议实录,未经过嘉宾审核,略有删减)


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