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以人为本基于服务化的教职工服务平台建设

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日期: 2016-04-19
浏览: 13


以人为本基于服务化的教职工服务平台建设

  各位老师,下午好!我汇报的题目是《以人为本基于服务化的教职工服务平台建设》,也可以说是综合人事服务的平台。内容分三块,一块是回归初心,第二是回首来时路,第三个是展望未来时。



回归初心

  初心——以人为



  我们都是做教育信息化服务的,大学最根本的就是教师。要有一流的师资为人才培养、科学研究、社会服务、文化传承提供服务,首先是大师,其次是大楼。尽管我们清华的老校长梅校长说大楼和大师的区别,但是大师也必须用大楼,这是大师工作必备的条件。第三个方面是大策,我们怎么样让老师工作得更舒心、更舒适、更便捷、更高效,这是我们信息化所能提供的,所以我们说要回到初心、以人为本,我们该怎么样以信息化的手段来给我们的老师服务好。

  现状与初心的距离

  我想,除了有些高校像复旦做得特别好,大部分高校同南理工一样,没有办法提供更加优质的教职工信息化服务。前面已经说了很多,比如说填表,我最近在外学习,正好一帮同学里面大部分都是分院的院长,提的最多的或者是说信息化做得最不好的就是填表,因为一些杰出的老师需要填写表格的数量是非常多的,这个是他们的感受。第二个是个人档案无法查询,我自己看不到自己的东西,我填过之后,也没有回音,自己也看不到,功能缺失。

  第二方面,体验差,因为我们所处的是互联网时代,大家常用的微信、QQ或者其他APP都挺好,学校的应用系统与之相比,他们就觉得这个体验感太差了、太Low。我们的学生都是互联网原生态住民,我们现在很多高校的老师可能都是从国外回来的。看到使用体验他压根就不想用,从而陷入一个很大的恶性循环。


建设背景


  这个系统的建设有三个背景:

  第一个背景是我自己有比较深的“人事情结”。我曾经在人事处工作过5年,1999年到人事处,那个时候还没有应用系统,自己用VFP(老的程序员大家都知道)做了南理工第一代的人事管理系统。当时想法也很简单,因为我当时是一个小年轻,刚工作,负责高基报表的填写,填的时候就发现有问题,因为我没有真实的数据支撑,又不能瞎编,所以要做一个很真实的数据表。告诉学校领导我们到底有多少老师,师生比到底是什么样子。所以这是我的私心——要做一个人事的服务系统。

  第二个是我们原有的人事服务系统不太好用。是江苏本地的公司做的,年久失修,维护等等都跟不上。老师不满意、人事处也不满意,正好处在换代的时刻。

  第三个方面是关于信息化处的。2013年成立信息化处,统筹学校的信息化建设。关于我校的信息化处,我认为有两项职能比较好:一项是经费统筹。刚才同济大学的许主任说了,经费统筹可以有效避免学校信息化建设资源的分流;另外是统筹学校校一级信息系统建设。



回首来时路 


  现状和需求分析

  第二个汇报一下我们的现状和需求的分析。学校里教职工类别特别多。上午说有几十种的学生类别,实际上教师的类别也非常多,仅仅列了几种在编的、外聘的、临时的、临退休的,实际上远远不止这些。特别是现在高校用人机制灵活,类别可能更多。

  从个人信息角度来说,教职工的个人信息也是特别多,每个人职称、学历、任职经历、单位等等太多太多。从我们归属的部门来看,人事处是占大头,但是人事处里面还分科,有劳资、师资、人事。以前建系统从来没考虑过组织部,有些地方都是把组织纳入到人力资源进行管理的,还有离退休处,还有各个部门要管理的临时人员,比如说后勤。所以人员信息缺失和数据割裂、无法共享,无法实现全校人员信息的和各类数据统计,需求响应不及时。

  2012年,做我们学校一卡通系统的时候,还挺有特色的,我们拿南京市市民卡作为一卡通的载体,除传统校内功能外,还能乘公交、坐地铁、超市消费等都可以。我在做这个系统的时候就发现,人员信息的缺失非常厉害,本来想的很简单,教师信息就从人事系统取就可以了,最后发现人事处不管的人太多了。

  组织保障

  所以,为推进综合人事系统建设,我们成立了以信息化处为主体,人事处、组织部、离退休处等部门协同的跨部门工作队伍。建系统的时候,虽然信息化部门统筹,但一定要把相关的部门拖进去。

  找准方向

  做好顶层的设计,统筹规划。实现管理和服务的分离,打破部门边界提供完整服务,我们构建的是一个学校大人事系统,而不是人事处的人事管理系统——这个是我觉得和以前最大的不同。按照教职工的完整生命周期来做服务,以业务为边界,建立松耦合的小服务;打破部门边界,所有的数据校级统一授权使用,这样就是一个完整的学校人事管理系统。

  三大统一

  有三个我觉得必须做的,第一个是统一信息标准,统一用户体验,统一管理权限。统一信息标准,我们每个高校在做人事系统的时候首先要明确教职工的编码,在职的怎么编、临时人员怎么编;还有部门代码。另外是统一用户体验,就是用户到了你这个平台里面,你不能一会儿这个风格、一会那个风格;最后是统一管理权限。

  业务梳理

  对人事部门、组织部门、离退休部门,以及后勤等部门基于人员管理和服务的业务进行了梳理,这是我们按生命周期梳理的服务,入职前、入职期间、在校期间、离校期间,按照生命周期进行梳理。

  按照角色我们也做了梳理,教职工的服务需求是什么,院系秘书的服务需求是什么,职能部门的服务需求是什么,按角色进行了一下梳理。

  业务域划分

  上午金智教育史总也提到解读了人事域、教务域、学工域等等,我们现在做的实际上是人事域的范畴,实际上就是把人事相关类型拆分成若干的服务。

  建设历程

  具体的建设过程,是2014年12月立项,2015年1月到6月各部门需求梳理,到了2015年7月到12月跟金智一起共同探索新产品的落地。2016年1月第一批的服务上线,今年3月份我们第二个批服务。这里面最重要的就是考核这一块,即我们每个学校都要做的教职工年度考核。

  (1)构建统一的网上办事大厅

  这是我们目前使用的统一网上办事大厅,按照服务组件化、服务一站式、界面统一化去做的,教师、学生和游客各自有不同的入口。建立了人员基本信息管理机制,教职工、离退休、干部、临时人员各类人员的全覆盖。以前在做统计的时候,我们困扰最大的就是没有人能回答得出学校到底有多少人,特别是临时人员这块,现在我们每个学校都在做深化改革,强调管理重心下移。院系也需要很多的人员数据,但是以前的信息化系统都是按照职能部门需求做的,可能就不会主动替基层部门考虑。

  (2)建立人员基本信息管理机制

  第二个,实现了信息源头维护,实时同步,个人、二级单位多渠道维护,统一流程审核的机制。这是逐渐上线的服务,覆盖了二十个机关单位,21个教科研机构以及所有的院系。

  (3)逐步上线各类服务:教职工档案服务

  每个老师进入系统后可以获取到自己相关的信息,比如基本信息、工作时间和家庭成员等等,所有曾经填过的信息都可以看到。如果觉得哪个地方不对,可以点编辑;编辑之后提交到人事部门去进行审核,干部信息就自动分配到组织部去审核;老师还可以查询与他相关的体检报告、教学工作量、指导学生科研成果、工资、资产、科研等等。有些数据是从其他的应用系统里面集成过来的。老师能看到自己相关数据,体验感就会比以前提高很多。

  从部门领导的角度出发,每一个处长、院长能看到他部门人员的情况,也可以查询统计。这个有利于部门,特别是院系(可能有些大院有几百人)来管理自己的人员,院系也可以把自聘的临时人员加进去。

  这个是我们学校从领导的纬度看的,可以看到整个学校几千教师的分布情况。比如说年龄分布有哪些、学缘结构有哪些,领导点击图示可以查询更详细的信息。我们在跟组织部对接的时候,组织部对此很感兴趣,因为要选聘哪个干部的时候,可以按一定相关的条件进行梳理,生成一个初步名单,然后再详细筛选。

  (4)逐步上线各类服务:新进教职工报道服务

  另外是流程优化。刚才主持人也说了,我们在教职工报道这块做了深入的流程优化。以前我们学校新教师报到是拿了一个转圈的单子,上面所列的单位挨个去跑一遍,跑一圈之后再回到人事处。完成整个过程,大概要两个星期。这次我们就把它改了,不必须的就不去了。把十几个部门全部召集在一块开会商议,和他们商议哪些环节不是必须,就可以减掉或自动开通,所以现在新教师网上报到缩减到两个小时。

  (5)逐步上线各类服务:考核服务

  考核是今年刚上的,现在已有的信息就不需要再填;从部门审核的角度来说也很简单,只要点几个下一步就可以完成部门考核。学校的审核结果也是一个很直观的表达形式,反响还是不错的。年度考核这一块,实际上在人事系统是很关键的,我们经常说数据质量是一个大问题,我们系统做的最好,但是数据质量不高也没用,所以要利用一定的考核手段,把数据质量提升上去。

  建设经验总结与分享

  建设经验和分享,只是个人小小的理解不一定对。我认为三方面,一个是学校领导的支持、业务部门配合和合作厂商的给力,再加上信息化部门主动去做,肯定会做出一点成绩。

  如何获得学校领导的支持?这个还是要和学校领导去讲故事,我们有很多部门或者说一些老师总说学校领导不重视信息化,刚才许主任说他们大校长特别支持信息化,主要领导高度重视信息化工作是可遇不可求的事情,更多的要靠信息化部门对领导讲故事。在书记、校长心目中教学、科研、学科建设永远是最重要的,所以需要我们跟主要领导去讲故事,让他们了解可以用信息化的手段来给学校核心工作提供好服务、就可以促进学校核心竞争力的提升,不能苛求每一个主要领导主动替我们考虑信息化建设方略,这个是不现实的。

  如何说服业务部门配合我们的工作?一个是顶层规划,这是我们信息化部门的事情,要把信息化发展方向部门说清楚。第二个是经费统筹,前面也说了,如果经费不统筹,就没有抓手。第三是流程整合,做信息化建设的时候,一定不能照搬原有在线下的方式,一定要考虑好流程怎么样优化,帮业务部门想清楚。最后是大道至简,让业务部门使用越简单越好。

  在与业务部门沟通的时候,第一个是在构建域的时候一定不要把信息化部门放在前面,要让各个业务部门及时的看到他努力也是有成果的。另外我还搞了一个信息化的评奖评优,这样让业务部门参与的人他有他的存在感,他有他的成就感,反过来也会配合我们信息化建设。

  另外,找一个好的合作伙伴也很重要。

  信息化部门也要完成自己的提升,刚才许主任讲了很多,我们这个单位应该是处在这样一种角色,比公司多了解学校业务,比学校的业务部门多懂点技术——这就是我们存在的价值。所以要完成其中的转变,从技术支撑到统筹协调,从不参与业务到推动流程优化,从重视条件建设到平台建设,由原来的重视项目验收转变到运营效果角度来。

  这是我们的管理框架结构,我是把书记、校长都拉到网络安全与信息化工作领导小组里面来担任组长,一年至少要开两次领导小组会,书记管网络安全、校长管信息化建设。

  品质

  最后讲一下品质,我们以前做东西,理工男、IT男实际上是缺乏感性的认识,做了能用、够用就行;好不好用、品质好不好这一块缺失的!以后在整个系统建设这块,要追求“品质”的提升。



展望未来时


  未来,这一块我们想以“人事域应用”为突破,以点带面、遍地开花。现在目前做的主要是OA这一块,我一直有一个想法,就是构建学校的大OA系统,不做学校办公室的OA系统。随着管理重心下移,院系部门也需要办公系统,这一块也是我们今年的重点工作。

  实际上高校信息化的路我个人觉得才刚刚开始,现在做的实际上还是一些管理信息化,后面涉及到人才培养、涉及到资源建设这块,路还很长,让我们一起努力,谢谢大家!

  (本文根据2016WE+智绘互联校园新生态峰会上发言整理。)

  作者涂庆,南京理工大学华



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