小智近期收到很多学校的老师们吐槽说“信息化建设的价值和重要性大家都知道，但是实施起来却总是会遇到问题。”
这厢业务部门说：信息化部门管费用，只能等他们有了规划我们才能做；
那厢信息化部门说：业务部门不提需求，我们也不好替他们做主。
教职工
天哪！你们有没有考虑过我们的感受？？？！
曾记否？上个月在首届we+智绘互联校园新生态峰会上，南京理工大学（以下简称南理工）信息化建设与管理处涂庆华处长，介绍了他们“以人为本，基于服务化的教职工服务平台建设”，可以说是信息化处和业务部门成功协同的典型案例。小智作为合作方代表，近水楼台先得月，火速采访了南理工信息化处、人事处、离退休处和普通教职工，这里摘选部分对话实录，听听他们的真实声音。
南京理工大学综合人事建设相关部门角色
信息化处 ：综合人事建设模式规划者、统筹者，综合人事的用户。
人事处 ：第二建设者、需求规划者、综合人事的用户。
离退休处 ：综合人事的用户、终端受益者。
普通教职工 ：综合人事的用户、终端受益者。
使用价值：大家好才是真的好
南理工人事处
处长 孔捷 这么说
这是一个多部门合作的典型成功案例。
因为这个信息系统是全校的，不是人事部门的系统，这是个学校的综合服务系统的重要一部分，有赖于我们学校信息化处、人事处、组织部、离退休处等部门顺畅沟通，才能将综合人事服务系统搭建起来。
副处长 王亚群 这么说
总体来说还是非常满意的。
第一是服务平台的理念。这个理念让我感觉很好，包括教职工反馈都比较好，（这种）基于服务平台的服务理念，非常先进。
第二是信息的统计功能。信息的统计功能非常好，在人事工作过程中需要哪些方面信息的统计，都能够在系统中直形成非常形象的报表，确实为人事工作带来了很大的便捷。
南理工离退休处
副处长 毋海云 这么说
信息化带来的帮助是肯定的。以前各个部门相互之间是相互脱节的，人事有人事的系统，组织有组织的系统，我们有我们的系统，而我们离退休人员的信息，主要靠后期手工输入进去，而很多老师在退休之后，并不到我这里报到，我根本得不到他的信息。这样的话我虽然有2400多人，但是真正能到我这里的，我能够管理到的只有2000人或者是更少一点，这样的情况下，他很多涉及到本人利益的东西，我无法通知到本人，所以给我的工作带来了很多不便。
当综合人事信息系统上线之后，我们首先能做到的是当本人退休以后，他的基本人事信息就通过人事系统直接传到我离退休处工作部门这边，他的家庭住址、联系方式，等基本状况我这边都有了，然后我再通过后期的完善跟他本人联系，来完善我需要的信息，涉及到本人利益的时候，我们也能及时通知到他本人；他作为孤寡老人或者是单独家庭的话，我可以去帮助他，实现最大化的管理与服务。
南理工
教职工老师这么说
自动化学院邱老师：可以帮助我们节省一点时间，省去跑到各个部门报道的环节和时间。
材料学院荆老师：整体感受就方便，把很多事情变得很快捷，简单，明了，我觉得这是最好的。
南理工信息处
处长 涂庆华 这么说
我觉得最核心的是转换了角色。以前我们做的人事管理系统，都是从业务部门的角度出发，而不是从教师，使用者本身出发，正因为我们的这次改变正真的切合用户需求了，所以教师们会为我们的系统点赞。
科长 胡晨 这么说
主要老师觉得比较满意。不管是新进老师用的报道系统，还是使用的年度考核系统，因为年度考核涉及的面比较广，我们也比较担心老师能不能接受得了，但是这次通过我们的努力，系统推广之后，老师对这些服务应用的评价都很不错，反响都不错，这点也是我们比较欣慰的；
人事处贾老师：
感觉最赞的是教职工信息查询与统计，与新进教职工的报道流程，这两个功能非常的方便，方便我们信息的统计查询，与对外数据的汇总。
材料学院荆老师：
我是今年三月份报道，我应该是第一个用这个系统的人，主要是入职报道，我是新人，我不知道报道要做什么，通过系统可以告诉需要干些什么，怎么干，去哪里干，我觉这个很赞。
职责分工：专业的人做专业的事
首先信息化是学校的一项重要工作，一定需要获得校领导的支持。但这个工作对于学校领导来说，是不是就是他排在最前面的核心工作呢，这就需要信息化部门和校领导做比较多的沟通，也就是说我们要跟领导做好沟通交流，说明信息化和学校的学科建设、人才培养、科学研究等等是不矛盾的，他会提高学校的核心竞争力的，信息化跟这些业务相结合，会将学校的爆发点和增长点提升起来。
然后从管理架构上，信息化处要适应角色的转变，通过建章立制，规划好自己的管理服务框架和体系，把相应的职责承担起来。如果不能迅速的承担起相应职责，即便给一个名，也没有用。我们信息化处2013年底成立，2014年就开始建章立制，制定了《南京理工大学信息化工作管理办法（暂行）》，从政策层面上，把管理体系、项目申报等主导权掌控在自己手上，同时跟财务对接，把经费的统筹负责起来。
第一对业务部门来说要先了解学校信息化的基础。比如要先了解现有的信息化是什么样的水平，现在有什么不足，哪些服务希望通过信息化去实现的。
第二要有一个明确的目标。要先想清楚为什么要去进行信息化建设，要想达到什么目的。想要解决什么痛点，并考虑清楚哪块是急需要解决的。
第三要结合自身的特点梳理好需求，逐步上线。南理工现在推的大的应用是四块，第一新进教职工报道，第二我的人事信息，我们自己可以查阅自己的人事信息；第三在职教职工的信息统计分析，也就是人事处信息的统计与分析，第四是年度考核。这里面我们的思考是一方面是先从影响面较少的新进老师这块开始在拓展到广大教职工；另外一方面是从数据要求稍微宽松点的，渐渐的向数据严格性很高的业务过度。
部门协同：跨部门协同、数据维护有窍门
怎么让其他部门去理解你、去配合你？这的确是个棘手的问题，比如新进报道这项线上服务，其实上是改变别人工作传统线下办事的工作习惯的，所以一开始我们还是比较担心的，别人会不会为了信息化改变自己的生活习惯，可能十几年二十年他都是这么干下来的，突然间让他改变工作习惯到底能不能接受。
其实最重要的还是多沟通。作为信息推进的沟通，更多的是要跟一线的工作人员进行沟通，以前我们沟通可能是处和处之前领导沟通一下，但是领导对具体的业务也不是很清楚，但是后期过程具体的业务人员可能告诉他这个不行，那么处长可能就会否定你，可能就会做不了，所以沟通还是更多的跟一线的工作人员去沟通交流。
我们建立系统的时候建立了这样的沟通机制：
先集中交流。听取他们的意见，先去交流他们要什么，人事信息化建设前这样的会议至少要2~3次。
再分批逐个单位去交流。了解他们单位的现状和问题，如果上了信息化是怎么帮你解决的。对于基础工作人员，我们都是听他们的工作意见，尽量满足他，通过信息化甚至可以减轻他的工作量，交流之后就会使一线工作人员了解到通过新系统对工作能够有一些帮助，这个时候其实他们是很乐意接受的。
仲媛老师 这么说
其实部门间协调过程中强烈的冲突也没有，主要还是两方面的协同：
一方面是理念的交流。比如人事处以前自己有一套人事管理系统，他已经习惯了进入老系统去做管理的工作，原来的系统是以管理为主，基本没有服务的概念，但是我们这次的大人事系统，是将系统完全打碎了，没有所谓系统的概念，最后上线的是几十个碎片化对的服务，而且这些服务除了管理之外，更多的是面向教职工的服务，我们在说服人事处的时候也是这么描述的。
一方面是价值的传递。在之前的管理系统里面，是集中管理，但是有很多的菜单，对于不同的群体看到的菜单是一样的，他的权限是很少的，找起来用起来都很不方便，新系统对所有的权限进行了管理，看到的服务也就是你有权限的服务，无形中帮你做了一层筛选，另外你除了管理员的角色以外你还是一个教职工，你所享有其的他服务，人事也好其他的工作学习也好，在服务大厅里都可以看到，其实对他们来说也是一个新的体验。组织部、离退休处、他们以前没有系统，他们统计起来就很麻烦。
所以在我们告诉他这个系统能够做到这样的功能后，他也愿意去做。在一开始做初始化工作的时候，有很大的工作量，暂时是增加的，但是对于未来来说他们可以基于这些数据开发很多的功能，这样对他们未来的工作是提高效率的，对他们来说是有价值的，所以慢慢的也就接受了。
同时我们为了提高沟通效率成了“精英团”团队。我们信息化建设管理处成立以来，我们信息科的主要职责是负责校级的系统建设，但是我们科室只有一个科长加两个科员，从人员上说，工作量和人员配置是不成正比的，所以我们涂处就提出了“精英团”的概念。
把我们处里面所有年轻的成员成立了一个虚拟组织，叫做“精英团”，每个人负责重点跟进几项项目，全程参与，比如我主要就是负责综合人事和微信服务等等，其他的同事每个人都有对应的部门和对应的项目，这样在我需要科研的数据的时候，我就可以让负责科研的同事，帮我去负责对接和协调，这样就减少了对接的成本，这是我们的一个模式。
数据整理方面，更多的是分步进行整理。
实施过程中我们开始需要确认差不多200个字段的信息，数据是非常多的。后来我们建设过程中发现其实大概十几个字段保证比较准确及时的，基本上人事系统也可以顺利运行，各方面的数据统计分析也能给领导提供决策支撑，90％的应用场景都能满足了，其他部门的数据需求也得到了相应的满足。我们现在的工作量并没有因系统增加，在系统慢慢运行过程中再将别的数据完善。
我们还会给老师开放权限，他们可以看到并修改自己的数据，相应职能部门进行审核，这样拓展了维护的渠道，减轻了部门压力。
主要是数据共享方面的问题，更多的是通过业务来推动数据的共享。
比如这次年度考核，涉及到科研、教学等等各方面的数据，来源于各个部门，从一开始我们想做数据中心的时候就想拿到这些数据，确实也没有一个很好的场景去获得这些数据，这次也正好借助这次机会，年度考核必须要这些数据，我们就借助业务点来反向推动各部门提供数据，这个问题也就克服了。