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2016 - 12 - 06
前言 跨校区递送文件一直是多校区学校师生生活的一大问题。等班车两校区奔波耗时耗力?无法准时送达压力山大?多次往返奔波无果?最近,北京理工大学基于此推出跨校区快递服务应用——“京工飞鸿”。了解北理工历史的人会知道,北京理工大学原名北京工学院,简称京工,1997年,北京理工大学网络中心创立“京工飞鸿”——北理工第一个校内官方BBS论坛,现已关闭。如今,京工飞鸿又重新出现在大家面前,作为中关村校区与良乡校区之间服务于师生之间最专业、最贴心、最高效的快递,历史总是这样,一棒又一棒的交接。“京工飞鸿”是怎么做出来的?文 | 康慨“京工飞鸿”是北理工学生事务中心最近推出的一项两校区文件快递服务,依托研究生助管团队,为师生、部门在两校区之间传递纸质文件建立了一个平台。简单来说:我们是免费的快递。“京工飞鸿”这个名字的历史就不赘述了,我们选这个名字一是适合,二是情怀。点子和名字是有情怀的人想到的,事儿也是一队有情怀的人做起来的。但这里不是要说情怀,联盟上有一个帖子:学生事务中心正式上线,欢迎大家讨论在学校期间办理事务的痛点难点 ,有兴趣可以跟那个楼主讨论情怀。这里想说的是“京工飞鸿”那个系统的事儿,倒不是说系统做得有多好,而是想说系统是怎么做出来的,说系统怎么做出来的也不是想写一个技术文章,更想说的是通过“京工飞鸿”、“宿舍管理”、“综合管理”等若干小系统的开发,加上之前多年信息化相关的工作经历…...
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2016 - 11 - 18
微信企业号发布的高等教育领域的三大案例:北京理工大学,华东师范大学、北京师范大学,此前金智教育研究院已经为大家带来北京理工大学企业号案例分享,本期为您带来华东师范大学刘欢老师关于移动化实践的思考。    学校及信息化部门架构 华东师范大学目前在校的师生人数为4万左右,作为信息化建设的主推部门,信息化办公室员工共有三十余人,分为服务中心、公共信息中心,网络信息安全中心、研发中心等不同部门,按比例计算,平均每位老师需要服务1000名师生的信息化需求。目前,我们信息办中专门负责微信研发、运维的专职老师一共有两位。      信息化工作中的困惑 跟很多学校一样,我们学校在信息化工作中也遇到很多困惑,最大的困惑就是大家投入了很多时间和精力,却没有得到好的口碑,一些师生还是在抱怨,对我们的信息化现状不满意,这是件让人非常沮丧的事情。但我们是否可以从另外一个角度来看待这个问题?我校领导的观点非常具有代表性,就是为什么日常生活中投诉移动、电信的例子很多?因为大家都在使用,而且频率很高,没人投诉反而不正常。而如果大家都不用信息化,不满意的声音反而会少。所以,我们可以把师生的不满意,作为衡量信息化是否深入推进的指标。现在不满意的声音很多,说明至少大家都在运用信息化,都对信息化抱有追求。那么,让我们再来看...
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2016 - 11 - 15
学校概况           中南大学是由原湖南医科大学、长沙铁道学院和中南工业大学合并组建而成,已有百余年的办学历史。学校占地面积5886亩,现有职工1.7万,全日制在校学生5.3万。 中南大学是国家“211工程”首批重点建设高校;国家“985工程”部省重点共建高水平大学;2003年成为“中管高校”;2013年成为国家“2011计划”首批14所牵头高校之一 。学科特色一是拥有世界最完备的有色金属学科体系;二是拥有中国创建最早的西医医院以及医学学科体系;三是拥有国内领先的轨道交通教育体系。师资特色百余年来,学校始终坚持立德树人,涌现了大批师德高尚、学术精湛的大师名家 。在艰难创业年代,中南先辈砥砺前行、教育救国,涌现了一批新中国教育科技事业的开拓者 。 在改革开放新时代,中南人继承创新、高歌猛进,形成了以2名中国科学院院士、14名中国工程院院士领衔的高层次人才群。人才培养特色学校将能力培养与价值塑造相结合,以德为先、实践育人,造就中国特色社会主义事业的建设者和接班人 。学校先后向社会输送了40多万名合格人才,优秀校友遍布海内外,为人类及国家经济社会发展做出了应有贡献 。科研特色2000年以来,学校共获国家科技三大奖82项,其中一等奖、特等奖12项,9个项目入选“中国高校十大科技进展”,获得专利授权275...
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独家 | 南京航空航天大学:信息化助力师资队伍建设

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日期: 2016-05-05
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南京航空航天大学(以下简称南航)是国家“211工程”重点建设高校之一。南航一直很重视信息化建设,早在2008年就正式启动了信息化建设。2011~2012年,学校决定建立整体数字化校园,由信息化部门牵头协同各个业务部门一起进行规划。人事信息化就是其中的一个重要部分。从2011年至今,学校的人事管理工作一直借助信息化的力量在开展。




在4月22日苏皖地区高校人事业务交流研讨会现场,南京航空航天大学人事处刘晓磊科长做了题为《信息化助力人事制度改革》的分享,以下根据刘老师分享实录整理:




独家 | 南京航空航天大学:信息化助力师资队伍建设


南航从2011年正式启动数字化校园的建设,前期花了大量的时间将原始的数据搬到系统中,也做了一些流程,并且在线上运转。2014年,学校启动人事制度的改革,对人事的制度、流程进行重新梳理,在梳理的过程中,我们发现之前是“为了管理而上信息化”,实际上这种理念是错误的。


信息化到最后还是为了服务教师、服务教学科研、服务学校的决策。所以我们也开始进行新的调整,先借助科室内部的流程梳理,梳理好了,知道需要怎么为教师服务了,再根据这个理念完善信息化支持。这也是我今天主要想分享的内容。



首先谈谈学校的人事制度改革


南航于2014年9月正式启动人事制度改革,我们做人事制度改革的思路是16个字,也是经过很多次梳理总结的:重视人才、强化岗位、学院主体、激发活力。


有五项任务:第一是传统的人事管理向现代的人力资源管理的改变;第二是创新人才引进培养机制;第三是改革岗位聘用制度;第四是完善教职工考核评价机制;第五是改革薪酬分配制度。


具体的改革举措是围绕“重视人才、强化岗位、学院主体、激发活力”的思路。


  • 重视人才以高层次人才队伍建设为重点,健全完善高层次人才的引培体系。现在每个学校都很重视,南航从20149月开始,也不断在人才培养方面做了大量的工作,现阶段我们已经采取了一些措施,比如“3135计划”、设立人才发展基金、实施“长空学者”计划、实行预聘制和先上岗后评审制度、加强外籍教师引进力度等等。

  • 强化岗位建立学术导向的岗位聘用制度,分类管理,评聘分离。南航目前已经进行了三轮的岗位评聘。明年将进行的下一轮聘岗将实现上岗条件有基线,任期考核有目标,真刀真枪的进行考核,签合同。不达标岗位职称就是不能评。明年我们聘岗全员都要签合同,这也是个巨大的挑战。

  • 激发活力健全人力资源管理开发模式,采用多种用工方式,人员能进能出,岗位能上能下,在分配过程中重点发挥绩效工资的激励效应,构建以岗位绩效工资制为主体,年薪制、项目工资制等多元并存的收入分配体系,激发全体教职工的活力。

  • 学院主体树立“院办校”理念,在学校规划牵引和绩效评价约束的前提下,给学院更多的权利,释放自主改革动力,包括教师聘用、评价和分配等,以学院为主体开展人事制度改革。我们已经给出了改革时间表,一直到2017年。


再来看人事处自身的改革


为了做好学校人事制度改革,本着“转变观念作风、优化组织结构、夯实传统服务、拓展资源开发”的原则,人事处功能自身调整,将目前工作划分为三类。



  • 第一类:综合计划管理。主要加强计划管理和政策研究。以前科室里有些政策研讨或者出台什么文件的时候,一般都是各科科长负责做。现在我们将政策研究等工作全部放到综合计划管理这块统筹。


  • 第二类:人力资源开发。主要负责加强高水平师资的引培。这个板块就专门负责人才的引培,不会处理其他的政策和事务型工作。。


  • 第三类:公共基础服务这类主要提高人事服务的水平和质量,包括传统的服务、开证明、报到等日常基础工作。


为了适应人事处新的板块功能调整,我们必须重新整合资源、梳理流程、减少重复性的耗时工作,减少工作量、提高效率?所以我们更需要借助信息化来帮助完成工作。



信息化怎么助力人事制度的改革?


第一点就是高校传统的人事工作面临转型压力


如果现在我们还是按照传统的人事工作去做,我们就不能适应高等教育的发展形式了,必须要进行转型。有几个方面:




业务模式:让人事工作者“腾出手”



传统手工作坊向现代化机器时代转变,这样人事相关管理者能“腾出手”,不用天天核材料,教职工更方便,不用重复填信息。




业务协同:为什么不能做出改变?



校院之间、科室之间协同关系需要转变,数据要共享、信息要对称、职责要清晰。每个相关科室必须要自己去维护信息,不同的业务权限也要开放给相关科室和院系。


以前我们统计科技人员信息,每天我们要做好多表,做总结的时候就说做了好多统计。

 

后来领导问:为什么你们要做这个事情?我们回答说:因为以前没有数据,需要提供基本信息。


那为什么不能做出改变?所以我们现在外单位统计,我们已经开放了字段给他们,怎么标准化、怎么做统计他们都可以自己做。




科学决策:告别“拍脑袋”决策



由“拍脑袋”向科学决策转变。信息化的建设为教师服务是一个层次,为教育科研是另外一个层次,最终还要为校领导的决策做服务。


 

第二点是高水平大学对信息化的要求。


如果现在还是传统的工作程序,在社会上已经是很落后的了。现阶段我们对信息化的要求分为三个方面:


  • 的管理充分利用信息技术促进传统人事工作向现代人力资源开发转型。

  • 业务的管理加快推进信息互联互通和业务优化重组。

  • 机制的管理:建立与现代人力资源相匹配的人才发现机制、薪酬激励机制、成本核算机制以及效益分析机制。我们前期将基本数据直接导入系统之后,已经把报到流程、考核流程、聘岗、出国(境)和高级人才模块都已经做好,后面也要做起薪流程。



第三点是人事信息化顶层设计


南航的信息化顶层设计现阶段也有了基本的模型,三个基本信息库(业绩库、人员库、薪酬库)中,目前已经建立了人员库。业绩库还需要科研部门和教学部门一起配合来完成,教学部门有现成的系统,系统打通就可以完成,科研部门目前还在进行系统建设,后面很快就能完成业绩库的建设。薪酬库还主要依托于劳资科。


建立三个数据库之后,再搭建三个平台:


一是网上服务平台,比如老师过来开在职证明,自己能够打印找你盖章,或者你盖好章老师能自己在机器上打印,这样更方便;

二是评估评价平台

三是网上人员招聘平台


这三个平台做好之后就更多的是为决策做好支撑作用。决策又分为四个模型:人才评估模型、薪资核算模型、成本控制模型、效益分析模型。如果信息化能够按照这样的模型建立起来的话,我们的信息化就已经非常完善了。



第四点是做好信息化工作有一些必备条件


想要做好信息化实际上很难,会有各种各样的压力或者阻力。从“Excel表格”变成系统,很多人会反对,他们觉得增加工作量了,觉得被定规矩了。

 

首先这一定是个“一把手”工程,如果分管领导不支持,整个过程做起来非常痛苦。

 

其次,要组建精干的队伍。至少有几个科的科长来跟进这件事情,因为学校个性化的需求和技术的发展问题,我们想做的内容和实际的建设效果会有差异,所以必须要有人来进行跟踪和及时修正,否则后面使用会不顺手。

 

最后,要获得外脑支持。可以适当寻求外包技术服务。我们毕竟不是技术人员,不了解技术发展情况。



第五点来说说南航信息化进展与状况


南航人事处信息化首先做了这三个方面的工作:




建立人员库



我们建立时本着“大而全”的理念,只要人事科能够查到的纸质的东西全部电子化,我们也找了很多学生来录入数据,再进行核对,最后再往数据库里导入,这样我们数据库里的基本数据非常完整。


其中年度考核业务97年至今的数据通过系统都能查到。这里有个小故事插曲:


学校曾经要求报非领导职务的人员填写进校以来有几次考核达到优秀,我们幸亏当时有做了这个工作,一查就查到,否则老师天天来查都累死了。所以我们很多人事信息梳理和统计,总归都是有回报的。

 

另一块职称评审,包括个人职称经历习经历、工作经历、校内调动经历等数据都电子化了。这里有一点,我一直坚持的是一些信息要提供照片支持,大家可能觉得把信息录入进去就行了,但是我要求比如上了正高一定要他上传职称证书,这样如果哪天我不在这个岗位了,换了另一个科长,他看到这个照片信息就会比较深信这个数据。而且职称评审时就不用老师重复提供,包括学历学位、海外的留学证明等都要提供。

 

现在我们的相关业务科室、教职工已经形成习惯了,会主动提供照片给我们,不需要我们去要了。所以我们已经建立了相对完善的基本信息库,不管系统如何做,这个是永远不变的,只有这个建好了,才能有外在的呈现。

 



基于数据的业务服务



  • 年度考核:2013年就开始在网上上线了“年度考核”,一开始教师们使用有点不习惯;2015年对教师实现数据自动提取,老师只要填填思想政治表现,有的话就填几句话,没有的就直接提交了。对此,他们的使用反馈特别好。


  • 优化报到流程:以前报到要去很多单位和部门盖章签字,现在能不去的就不去,开放权限给相关部门查询就可以了。但是有些比如要拿钥匙的必须要去。这个也不知道还能不能从学校层面优化,人事处能做的已经做完了。




数据查询服务



现在已为科技部、教务处等部门开通了数据查询权限,包括收发室都要权限,说来了个老师不知道是哪个部门的,信件都没法找,不知道谁是谁;学校车队也要这个数据,我们就给他们开通了权限。所以系统对各部门的推动都是非常明显的,虽然系统建设过程比较辛苦,但非常值得。



最后简单说说我们人事信息化下一步计划:

首先是要基于服务化理念,构建校级统一的大人事服务平台,实现全校流程整合;

第二是对现有数据的深度挖掘和分析,为决策支持提供依据。

 

我们把所有能想到的信息都录进去了,小到老师的手机号码。很多部门现在都习惯于从我们这个平台里查教职工的联系方式,现在年度考核、岗位聘用、人员报到等我们全部依赖系统在做。


刚开始的时候,我们还是两套数据,系统里做一套,电子表格做一套,到后来我们觉得既然用了系统就要相信系统。我们就毅然决然的选择了使用现在系统,只有使用这个系统,让系统“用起来”才能发现问题,才能将系统变得更好。


谢谢大家!





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