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管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑

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日期: 2016-10-07
浏览: 13


管理& 服务

     

国庆小长假即将结束,小智也迫不及待的回归啦~~~(有木有很想小智)10月14日高校服务化转型全国巡回研讨会第一站---天津站即将拉开帷幕,在这之前,小智先带您回顾上半年全国巡回研讨会的演讲嘉宾们的精彩观点:


管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑

人事建设管理领域资深专家,专注研究数据服务金字塔模型下的人事系统改革,尤其对聘用制度改革薪酬制度改革观点独到,曾发表《数据服务金字塔模型下的人事系统改革探讨》的报告等。


          

我们要从以往的结构化数据跳出来,在结构化数据的引导下,加入非结构化数据的检索方式或者方法,这种数据平台的构建和原来的结构化方式的构建是不同的,使用的工具和方式也可能是有差别的,这些要在开始就想清楚。


数据服务的理想模式可以用一个金字塔模型来解释。顶层是决策层,而底下每层都会产生很多信息,共同来服务于学校决策。这里想强调的是,为什么把机关放在学院下面?实际上体现的是机关放低姿态为学校和学院服务的这样一个理念,从行政校院二级管理的观念出发,机关是起支撑服务作用,校长给学院下达业务指标,我们行政部门是支持这些学院来实现学校的发展目标,而不是说机关下达任务管学院。所以通过这样的位置的变化,真正体现我们从管理到服务的职能理念上的变化。


          




管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑


中国高等教育学会教育信息化分会第六届理事会理事,提倡以数据中心、流程中心为主,建立碎片化服务,其所带领的团队已将南理工打造成国内智慧校园标杆性院校。曾发表《信息化建设要提高意识完善机制》等讲话。


        

构建两个队伍,一是自身信息中心队伍必须要起来。信息化的服务工作,如果没有技术支撑队伍也做不起来。我把我们信息中心年轻骨干,全部召集起来,构建了一个精英团,不按照日常部门职责分工去做,而是每个人跟1—2个部门。如做人事的仲老师,她一直跟着人事处,对人事业务很了解,而且她有技术,这个对个人成长非常有好处,对部门信息化推进也有好处。


同时要构建第二支队伍,不能把信息化部门孤立,要把院系、业务部门的专业信息人员充分利用起来,每个部门都得有,年终我们给大家评奖、发奖金、激励大家,让大家觉得做信息化还行,跟着我们共同做,这样才能把信息化工作做大做强。


大学有“大师”,比如很多高校都会有长江学者;“大楼”,它有很好的实验条件和办公室;实际上还有一个“大策”,就是围绕着这些老师和学生服务的决策等等。信息化部门在“大策”上大有可为,提供优质、便捷、高效的教学科研服务,这是信息化部门必须做的一件事。


        




管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑


教授,全面负责网教中心工作,曾发表《用“互联网+”思维引领高校管理体系改革》的报告等。


      

“互联网+”概念是当今最新最先进的思维模式和理念,如何建设一种新模式并运用到高校管理、服务中,不仅仅是对高校信息化建设的重大挑战,更是对高校改革创新的重大挑战。

首先,新模式有三个视角:一种是自顶向下,从学校发展战略考虑,把握全局;一种是自底向上,从师生角度考虑,把他们作为信息化建设的服务对象,以人为本;一种是自外向里:以互联网思维模式重新观察高校管理模式。

       


其次,新模式将彻底改变原有管理流程,产生的变化可能会冲击现有管理体系,遇到各种阻力也是意料之中的事。这也是个不断发展和改进的过程,过程中所产生和遇到的问题,只能依靠不断发展来逐步解决。


第三在新模式建设过程中表面上看会以信息化手段为抓手,但实际上不再局限在信息化建设范围,而是会涉及全校管理与服务的方方面面,信息化只是撬动学校管理机制与体制改革创新的一根杠杆。而且这种模式将实现管理创新,一旦实行将没有回头路,需要坚定信念,勇往直前。


      



管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑

分管工薪福利办公室和人事档案室,主攻薪福利管理、人事档案管理,对如何公平高效地进行人事制度改革颇具想法。


      

我们岗位的分类管理方面主要是6个层级,定编定岗、海内外公开招聘、引进培养、学院聘任、分类管理、分类发展同时我们成立人才专家办公室,它的主要工作是做好人才和师资队伍建设方面相关的工作。我们和南京兄弟高校相比,地处华中地区,吸引人才处于劣势,同样出差不多的价格去吸引人才时,武汉对人才的吸引力还是有所欠缺。


在这样的情况下就想自己培养,所以我们对教师系列实施岗位分类管理,对大家进行绩效考核,与此同时优化资源配置,以此激励更多的老师。目前对于年轻教师主要通过一些特殊的渠道给一些优秀的人追加了指标,比如通过校聘会让他有破格晋升的渠道。我们也是希望能够鼓励更多80后团队成长起来。

      




管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑

本科学历,理学硕士学位,曾任师资科、劳资科、人事科科长,主攻师资、劳资方向,在苏皖地区高校人事业务交流研讨会上发表《综合人事建设经验与思考》的讲话等。


    

为什么学校可以更好地借助系统统筹综合人事服务建设?


一是学校的统筹规划。学校成立信息化处,从顶层设计进行规划,不再靠人事处单个部门来推进人事信息化。


二是信息化部门牵头推进我们人事处大部分是不懂技术的,尤其像我是文科出身,所以我们只提供了需求提出“我们需要什么”,至于具体怎么实现,由信息化处来推动完成的。


三是碎片化服务、逐步上线一个个服务模块逐步上线,上线后就开始使用,使用过程中反向完善数据,而不是以前一个系统开发完一下子全部扔过来。


四是主动协调、寻求支持、精益求精。我们处里人事科主要负责这次人事建设的相关工作,他们在这个过程中都积极寻求帮助,跨部门主动协调。很多人都很惊讶我们这么多部门怎么协调,怎么让其他部门来愿意积极使用?这里面我们人事科的同仁们确实做了很多工作,他们不断跟其他几个部门做工作,耐心地讲给他们听,让他们了解这个系统,并且详细地告诉他们能带来怎样的便捷。其他部门的同事们只要了解了、使用了,自然有感觉,觉得好用、有效果,自然也愿意一直用了。


    



管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑

硕士研究生学历,主攻人力资源管理,历任西安电子科技大学人事处科员,科长,副处长,曾发表《以师为本定位下的人事人才综合改革四大探索》的报告等,另发表学术论文十多篇。


    

西电综合改革首先把人的问题摆在第一位,提出了要“立德树人”、“两个回归”,第一个回归是向教育本质回归,学校的首要任务是人才培养,以学生为本;第二个回归是向办学本位回归,高校的主体是教师,以师为本。这个定位对人事制度改革有非常重要的意义。


我校通过用人体系改革来解决“能进能出”的问题,我们称其为常规区+缓冲区,有的高校叫“长聘制、短聘制”“准聘制“、”预聘制”,国外叫“Tenuretrack”等等,本质是一样的。我校“缓冲区”主要采取“师资博士后”作为教师主要的引进渠道;“学术特区”是针对那些我们想全职引进但人事档案关系无法转入的大牛,我们采取“不为我有,但为我用”的思路,签订合同,任务驱动;当然,针对新兴学科、薄弱学科,我们也保留了直接引进通道。比如我们2014年新成立了网络信息安全学院,就需要大量教师。


所谓的缓冲区其实就是相当于把试用期延长,原来试用6个月现在变成了3年甚至6年,聘期考核通过就留下,不通过就离开,通过拓展引进渠道,从进人入口把关,解决能进能出的问题,建立起灵活、开放、多样的用人体系。

    



管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑

主管校园信息化建设十余年,开辟南农信息化建设新时代,国内高校中率先提出“小应用,大生态”的构建理论,潜心研究“碎片化服务下的需求收集与分析、业务流程梳理、数据项分析、服务设计等。


    

由于当前高校正处于一个变革时期,从各学校的信息化建设实践来看,从学校整体业务出发全面梳理学校各类业务应用,建立统一规范的业务模型在短时间内几乎不可行。南京农业大学在近年的工作实践中总结出了“碎片化服务”的建设思路,并以此为核心,在顶层设计上以企业架构为指导提出了高校信息化架构的实施框架。


第一,化整为零,快速响应服务建设需求。比如说我要搞学生活动报名,我希望能在一两周之内把这个服务应用开发出来,而且很快就上线。

       


第二,数据的UC关系。这是信息中心非常关心的,学校数据库里面有这么多数据,数据表这么多,哪些数据是哪一项业务产生的,我们始终想把它理清楚,但是我们一直理不清楚。


在2011年我启动了一件事情,想把学校表里面的所有UC关系分析清楚,但是实际上做了整整一年,我没有得到任何一个我想要的结果,因为业务部门不理解也不想承担责任,因为数据是谁生产谁负责。但是通过碎片化服务我能把UC关系很好的分析,因为我给到业务部门的数据表不复杂,而且这张表是他的业务驱动师生去填的,然后我就逐个去询问,逐个的去分析数据的UC关系,当然这是很漫长的过程。


第三,流程透明。因为碎片了,业务分析清楚了,所以流程是透明的,流程的结点也是清楚的。通过这种碎片化的服务我们能够把一个业务部门或者一个学校里面大量的业务分散出去,让各种各样的人来参与建设。


    



管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑


曾主持研究《基于应用型关心人才培养的考试制度改革及保障机制研究--以天津财经大学为例》的课题,主攻人才培养人事管理


    

人事系统要能够统筹规划全校人力资源的管理与服务,全校和二级学院人力资源状况的综合查询、智能分析和决策支持。调配科、师资科、劳资科、档案科、等业务科室的日常管理与服务工作的网上办理、实现科室、二级单位、职能部门之间的数据共享与协同工作,并及时得到业务办理提醒通知和反馈办理结果。可以提供常用的报表、数据统计和上报接口,常用证明和单位信息的打印,并且根据内部的职能分工、需求将相关信息维护,增删改查、导入、导出等。


对二级单位而言,它要能够查询、核校和分析本单位的人力资源状况、教职工的基本信息,网上办理与本单位有关的人力资源管理和服务工作,网上提交和发放本单位相关的业绩奖励和人员费。网上办理与本单位相关的基本数据的报表统计、提交和打印业务。网上办理人事处与职能部门对本单位教职工的推荐与审核业务。比如职称评聘在二级单位就需要有一个审核、校验和推荐的过程。


    



管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑


负责工资福利、人事管理、安计社险工作,对人事信息化建设中的问题有独特分析,曾在信息化助力师资队伍建设研讨会上与行业专家共同探讨如何应对人事信息化建设中的问题。


    

人力资源处作为高校行政部门的一个重要部门,它承担的每一项业务工作都是和二级单位以及教职工的利益相关的。人事工作效率的高低、服务质量的优劣直接关系到人力资源处在其他部门和教职工心中的认可度。所以,从这个角度,我们需要把人事工作程序化、标准化、自动化。目的就是把人事工作者从冗杂的、繁琐的事务中解放出来,有更多的精力投入到理论思考和战略决策中。在推行人事工作信息化建设时,我们仍面临着一些问题,主要体现在以下三个方面。


第一, 部门内部的信息多元而分散。这个主要体现在人力资源处内部各科室之间的工作分工明确,泾渭分明,导致科室间交流沟通较少,部门内部信息不统一。


第二, 管理手段较落后。没有人事系统之前,人事工作大量数据都是人工录入,顶多用办公软件进行统计,这样既耗时耗力,准确度也没有保障。我们学校有两个校区,校区之间路程比较远,很多工作开展因为面临多校区办公环境,很不方便。比如最简单的考勤工作,以前没有信息系统的时候,都是纸质报送,因为要经过各个学院领导签字、盖章、报送,往返两个校区,工作很不方便。


第三, 各职能部门信息严重不统一。信息管理存在部门化现象,各部门使用数据的时候,都不知道哪个部门的数据是最准确的、最全面的。而且这种信息数据不统一和零共享的现状直接制约着学校实行聘用制改革工作以及校院两级管理改革工作的进度。


    



管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑

主攻高层次人才工作,为学校省级以上高层次人才队伍建设工作开展政策研究和提供政策咨询,收集国内外高层次人才和高水平创新团队的资源信息并负责建立海内外人才信息库,制定学校高层次人才引进计划并加强储备人选的引育工作,曾发表《大数据背景下如何提高人资管理水平》。


    

我原来在做数据挖掘的时候做过聚类分析,可以结合自己学校内部的人事系统,提取出某一类人才的所有信息。当然主要是对这个人才项目评价有帮助的信息。


比如推长江学者的项目。特别是青年长江学者最难选,青年长江学者去年是第一年,今年是第二年,很多人跃跃欲试,因为没有可参考性,校内选拔推荐难度较大。那么其实可以把已入选青年长江人才信息利用各种数据途径尽量收集,按照学科分类,把年龄、学习背景、论文专著发表、项目、专利、获奖等各项指标进行提取,做一个聚类,至少可以得到一个平均值。这样就知道这个人才项目的下限在哪里,最高限达到哪里,推荐讨论的时候可以简化很多。


在人才项目里面怎么挑选专家评委,每一次人才项目评审都会请专家,不一定是校内专家,我们有专家库,每次请的专家可能会不一样。但是,我是不是可以登记这个人才项目,这个专家推荐了谁?比如推荐了五个人,最终录取了谁?积累一两年之后,他们推选情况记录下来可以计算出各位专家在不同项目推荐人才(挑选人才)的精准度,哪些专家推选的人命中率很低,哪些专家推选的人命中率较高。这可以为我们选专家,以及积累职称评审专家库等信息提供数据支持。


    




   

管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑

研究生,硕士,从事高校人事工作16年,曾发表《用这八大关系实现高校人事管理的目标均衡》的报告和《产学研合作:高校青年教师在岗培养的有效途径》等学术论文。


    

继承是主体。一是人事工作往往涉及人的一生,人与人喜欢比较(老人之间的比较,老人新人的比较),因此人事政策延续性非常重要;二是传承好的经验做法,形成传统,保证组织的稳定性。


创新要慎重。人事工作创新容易造成后遗症,处理不好会导致解决了老问题却产生了新问题。这里的创新,一种是完善,以前做的不好的地方进行规范和完善,这种要积极去做,关键在于沟通,要加强宣传、寻求理解,靠“细心”加“大胆”;另一种是改革,改革不能采取断崖式、革命性的方式,“改革只有进行时,没有完成时”。

改什么?有两种思路:一种是目标导向,人事制度要将不适应新阶段发展目标定位的一些政策调整,比如要对学院和教师的考核中对标志性成果更加关注;另一种是问题导向,原来的制度和管理措施存在什么短板、存在什么问题,找出来并加以解决。


怎么改?定好大方向,切忌理想化。要多方调研,了解政府政策,学习兄弟高校做法,根据学校现状、基层实际出实际方案。比如我们做绩效改革的时候做了大量的模拟,以使教职工的利益得到保障。另外也要提前做好沟通或者签好协议,并做好预警,还要考虑可能的后遗症并尽量规避,这样细步快走,稳妥推进

    



管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑


任职学生工作委员会、学生处办公室,专注学工领域研究,曾发表《构建大数据时代的学生成长发展新平台》的报告等。


          

我们设计了一个从能力、价值观、心理和兴趣这几个维度来评判的素质模型,这个素质模型每个维度都有不同的指标,让新生通过回答系统内的调查问卷的形式来展现,学生在线答题完成后就会有一个结果,看到自己得到多少分,还可以看到学校的平均成绩,看到自己跟学校其他同学之间的对比关系,这样学生能在入学前有一个自我认知,老师也可以从后台上了解学生的整体状况和个体状况。


对困难学生的帮扶我们也是在数据的基础上进行。我们自己开发了一个家庭经济情况认定模型,之前是纸质版的,后来我们觉得工作量很大,我们就想用这样一个模型,通过线上的筛选来减少我们的工作量。


学生在系统中提交家庭经济困难的申请,然后通过信息采集、院系审核、院系认定、院系公示等这样的过程实现家庭经济情况认定的科学化,从以前的定性向现在的定量的转变。


          



   


管理+服务,高校服务化转型不得不看的专家观点合辑

主持人事科全面工作;人事政策研究及制度建设;人事管理工作科学化、制度化、规范化建设;负责岗位设置、聘用(任),编制管理,教职工考核,人事工作信息化建设等工作。 曾发表《信息化助力人事制度改革》等业界学术报告。


    

具体的改革举措是围绕“重视人才、强化岗位、学院主体、激发活力”的思路。


重视人才:以高层次人才队伍建设为重点,健全完善高层次人才的引培体系。现在每个学校都很重视,南航从2014年9月开始,也不断在人才培养方面做了大量的工作,现阶段我们已经采取了一些措施,比如“3135计划”、设立人才发展基金、实施“长空学者”计划、实行预聘制和先上岗后评审制度、加强外籍教师引进力度等等。


强化岗位:建立学术导向的岗位聘用制度,分类管理,评聘分离。南航目前已经进行了三轮的岗位评聘。明年将进行的下一轮聘岗将实现上岗条件有基线,任期考核有目标,真刀真枪的进行考核,签合同。不达标岗位职称就是不能评。明年我们聘岗全员都要签合同,这也是个巨大的挑战。


激发活力:健全人力资源管理开发模式,采用多种用工方式,人员能进能出,岗位能上能下,在分配过程中重点发挥绩效工资的激励效应,构建以岗位绩效工资制为主体,年薪制、项目工资制等多元并存的收入分配体系,激发全体教职工的活力。


学院主体树立“院办校”理念,在学校规划牵引和绩效评价约束的前提下,给学院更多的权利,释放自主改革动力,包括教师聘用、评价和分配等,以学院为主体开展人事制度改革。我们已经给出了改革时间表,一直到2017年。


    

   




  

本文是金智教育研究院原创文章,转载本篇文章请注明原文出处(金智教育研究院)及本页链接:http://yjy.wisedu.com/info/1021/1660.htm






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